Ja, da regen sich die ersten Gemüter bereits richtig auf – der Aufschlag klingt provokativ.
Insbesondere für Führungskräfte, die nun laut in die Welt schrei(b)en möchten, dass da doch noch so viel mehr ist, wenn man echte Veränderungen anstoßen, begleiten & zum Abschluss bringen will.
Ja, sicher ist das so. Lasst uns jedoch noch einmal den Kern fokussieren – den Punkt blicken, den ich hier eigentlich anspreche.
Wenn es um Veränderung (#change) geht, werden Führungskräfte oft gefragt, was sie tun (oder taten), um den Wandel zu begleiten. Oft hört man dann viele Impulse, die vielerlei Aktionen der Führungskräfte beschreiben. So viele, Dinge, die sie getan haben, um Wandel zu initiieren & vielleicht auch High-Performance Teams aufzubauen.
Gleichzeitig kann echter Wandel ja gar nicht durch die Führungskraft allein gestaltet werden. Es sind doch vielmehr die Teams, die diese Wege gehen, die Arbeit machen, Ideen umsetzen, neue generieren, sich begeistern lassen & dann -der wichtigste aller Entwicklungen überhaupt- selbständig Veränderungen einforderten, um ihre Arbeitsbereiche weiter voranzubringen & echten Wandel auf Höhe der Zeit zu setzen oder viel besser: Standards zu setzen & sich damit an die Spitze ihres Arbeitsumfeldes zu kämpfen.
Da kommen doch unweigerlich die Fragen auf:
– welche Aufgaben kommen der Führungskraft in diesen Momenten zu?
– weshalb kommen diese Aufgaben viel zu selten zur Sprache?
Nun, die erste Frage ist offenkundig einfach zu beantworten, jedoch für so manche Führungskraft ausgesprochen schwierig umzusetzen:
Ambitionierte Teams, High-Performance Teams, die aus ihrem Inneren heraus mit der Zeit Veränderung generieren wollen, gilt es NICHT IM WEG ZU STEHEN, ihre Tätigkeiten ZU KOORDINIEREN & IHNEN ALLES ZU GEBEN, WAS SIE BRAUCHEN, um sich zu entwickeln.
Es geht darum, das Risiko gemeinsam mit dem Team einzuschätzen, die Themen miteinander zu priorisieren & die Ergebnisse zuzulassen, auch wenn es eben nicht die Idee, die Vision, das Ziel der jeweiligen Führungskraft war.
Und das ist der Punkt, der es so schwierig für so manche Führungskraft macht:
da hat man sich an die Führungsposition „gekämpft“ & nun muss man doch glatt loslassen, andere Entwicklungen zulassen, ermöglichen, dass das Team sich ausprobiert & Erfolge feiern, die nicht auf den eigenen Mist gewachsten sind.
Und damit beantworten wir doch glatt auch schon Frage 2:
Könnte der Grund, weshalb man davon viel zu wenig liest, obwohl es allseits bekannt ist, vielleicht darin begründet sein, dass ein solches Vorgehen des „Loslassens“ vollends entgegen der Auswahl unserer Führungskräfte steht & deshalb solche Persönlichkeiten diese Position besetzen, die damit einfach nicht umgehen können?
Und könnte es vielleicht sein, dass dieses koordinierende „Laufenlassen“ oft als Schwäche anstatt als Führungsstärke interpretiert wird und dass sowohl von Chef-Chefs und nicht selten sogar von einzelnen Teammitgliedern selbst?
Ich bleibe dabei:
echte Veränderung & Weiterentwicklung entsteht auf zweierlei Wegen: durch Führungskräfte, die Visionen haben, mit dem Team Ziele verfolgen & mit ‚Aufbau eines High-Performance Teams, der Entwicklung nicht um Wege steht, sondern koordiniert & bereitstellt was nötig ist, um sich mit dann mit dem Team & für das Team über die erreichten Ziele & Erfolge zu freuen.
Es wird Zeit, dass wir unsere Führungskräfte AUF ALLEN EBENEN zukünftig danach aussuchen, genau diesen schwierigen Herausforderungen gerecht zu werden – auch in der Medizin.
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